Stéphanie KISELMAN

Compétences, Management, Accompagnement des transformations

Après 22 ans d’expérience opérationnelle de direction RH en industrie et dans le secteur bancaire, je suis heureuse de prendre de la hauteur, de transmettre mon expertise avec pragmatisme et d’accompagner l’évolution de la fonction RH dans les organisations. Depuis 2019, j’interviens auprès de nos adhérents, de nos clients, et suis ravie de travailler en équipe et d’œuvrer au sein de l’association E&P. Mes domaines de prédilection sont orientés autour de 2 axes : la gestion des compétences (GPEC, Strategic Workforce Planning, prospective métier, soft skills) et le management.

 

Quoi de neuf

Quelles sont les clés de la transformation managériale ?

Webinar du 06 octobre
Faire évoluer la cuture managériale est un enjeu d’actualité pour de nombreuses entreprises et peut parfois relever de la gageure ! Qu’il s’agisse de favoriser l’autonomie des collaborateurs, impulser une culture de feedback, pratiquer un management plus participatif, accompagner les transformations… Nous savons que pour cela, la formation des managers est nécessaire mais pas suffisante.
  • Quelles sont les clés pour réussir une transformation managériale ?
  • Quels leviers mobiliser pour embarquer les managers ?
Comment ancrer les évolutions dans la durée ?

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Ce que le COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Webinar du 29 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement en plein bouleversement. Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning est une démarche adoptée par de plus en plus de grandes entreprises en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? E&P vous propose de répondre à cette question de façon nuancée en participant à notre webinar dédié au sujet.

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D'autres expertises Entreprise&Personnel sur le Strategic Workforce Planning à retrouver sur notre site.  

Ce que la crise de la COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Article du 14 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée.

En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel ….

La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs :
  • L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ;
  • la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ?
  • la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial.
  • l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour :
  • un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie.
Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs.

Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise

La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses :
  • la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ;
  • les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ;
  • les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH).

Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences

En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin
  • Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
  • Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230.
  • Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
  • Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15.
  • Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty
  • Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC.
  • Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.
 

La crise : une opportunité pour l’émergence de soft skills spécifiques?

Article du 11 juin
Avant la crise sanitaire, un consensus existait déjà sur la nécessité de développer les soft skills des salariés car elles ont une influence significative sur la réussite professionnelle et contribuent à la performance des organisations. La période inédite de confinement que nous avons vécue a placé de nombreux travailleurs dans des situations de travail inhabituelles, souvent contraignantes et ces derniers ont su faire preuve d’adaptabilité et de réactivité. L’imprévu et l’incertitude qui ont caractérisé cette période ont par ailleurs conduit les salariés à développer de nouvelles compétences pour répondre aux enjeux relatifs au maintien de l’activité. Les soft skills se caractérisent par leur dynamisme et leur évolution dans le temps, se mobilisent souvent de manière combinée et s’inscrivent dans un contexte donné. Le contexte particulier que nous avons rencontré a souligné l’importance des compétences comportementales. E&P vous propose de revenir sur quelques soft skills qui se sont révélées majeures pour répondre aux enjeux des entreprises durant la crise sanitaire.

La coopération solidaire

Pour faire face à la situation sanitaire exceptionnelle, la sécurisation des postes de travail s’est révélée essentielle pour maintenir tout ou partie de l’activité. Le fonctionnement habituel des entreprises a été bouleversé et les pratiques professionnelles ont évolué en un temps record. Cette réactivité a été rendue possible par le développement de la coopération. Dans une étude consacrée à la gestion de la canicule de 2003, Adrot et Garreau[1] ont montré que pour répondre à la crise, les hôpitaux d’Ile de France ont développé des formes d’interactions favorisant l’improvisation organisationnelle. Ces interactions sont de plusieurs ordres : discursives (dialogue et partage d’information), de traduction (des besoins et attentes) et fondées sur l’expérience (échange de connaissances). Elles participent pleinement à l’adaptation de l’organisation à la situation de crise et ne peuvent se faire sans la coopération entre les acteurs. Dans un premier temps, la coopération s’est révélée utile et nécessaire pour revoir les processus de travail et assurer la réalisation des activités. Le dialogue et la possibilité d’échanger sur le travail a pu conduire à l’émergence de pratiques professionnelles adaptées aux nouvelles conditions de travail et aux mesures sanitaires. C’est le cas pour le travail à distance par exemple qui a amené les salariés et managers à repenser leurs interactions et à composer avec les ressources dont ils disposaient, en utilisant notamment massivement les outils collaboratifs digitaux. Par ailleurs, dans l’un de nos articles traitant de la question de la performance[2], des entreprises ont témoigné au sujet de formes de solidarité qui se sont développées pendant le confinement. Des équipes sont venues en renfort d’autres, les managers ont participé à la production…  Ces exemples illustrent là aussi le renforcement de la dimension collective du travail au profit de la performance de l’organisation. En tant que compétence collective, la coopération s’est ainsi développée et s’est combinée à d’autres compétences individuelles : sociales (communication orale et écrite, travail en équipe) ou personnelles (écoute, flexibilité face aux aléas…).

La structuration de l’incertain

Dans la crise, une autre compétence s’est manifestée : la capacité à se coordonner pour maintenir l’activité face à l’imprévu. La mise en télétravail ou dans des conditions de travail dégradées a supposé de revoir les pratiques de coordination et de planification du travail en situation de crise. Dans un article traitant de la résolution de problèmes de coordination en situation extrême, Bouty et ses coauteurs[3] montrent que les pratiques de coordination s’appuient sur quatre composantes : le recours à des standards (cadres ou dispositifs fixés par l’organisation), accompagnés par une construction collective de sens, de choix sur la distribution des rôles et activités entre les personnes et l’inscription de ces pratiques dans des temporalités différentes (court, moyen et long terme). La crise que nous vivons a été marquée par l’incertitude et l’imprévisibilité. Pour répondre à ces deux caractéristiques, la capacité à se réorganiser collectivement et de gérer les priorités s’est révélée essentielle. Elle a conduit à une prise décision rapide, facilitée et concertée pour permettre la poursuite de l’activité. Le recentrage de la production sur des activités dites « critiques », l’aménagement des objectifs vis-à-vis des collaborateurs ou l’organisation des postes de travail ont contribué au développement de nouvelles perspectives à court et moyen terme, là où la situation sanitaire restait incertaine. Cette capacité s’est également développée à l’échelle individuelle. La diversité des situations de travail (masqués et dans le respect de la distanciation sociale sur site, dans la promiscuité ou avec enfants en bas-âge en télétravail) a conduit les salariés à développer leur sens de l’organisation et d’autres compétences complémentaires telles que le travail en autonomie, la priorisation des tâches, la gestion des délais.

La communication multidimensionnelle

La pandémie a rappelé l’importance de la communication d’un point de vue sociétal mais aussi pour les entreprises. Celle-ci a pris un autre visage puisqu’il n’est plus seulement question, en particulier pour les managers, de s’exprimer clairement et de manière intelligible sur les objectifs à atteindre. Un récent article consacré à la question de la communication des soignants dans la crise du Covid 19[4] montre qu’au-delà de la simple transmission d’informations, il s’agit de prendre davantage en compte l’émotion que ces dernières peuvent susciter. Le nombre d’informations s’est réduit au profit des valeurs que l’on cherche à communiquer (principe de précaution, respect des expériences individuelles, équilibre vie privée/vie professionnelle, attention à l’autre, etc.). Les managers ont par ailleurs été amené à jongler en permanence avec deux niveaux de communication, individuel et collectif, et à les articuler. D’un côté, il s’est avéré nécessaire de communiquer sur la situation et les mesures prises à l’échelle collective, que ce soit dans la mise en place des mesures sanitaires, dans l’évaluation des risques, dans la manière d’organiser de nouveaux types d’échanges ou encore dans le discours sur les perspectives à moyen terme de continuité et de préparation à la reprise de l’activité. De l’autre, face à la diversité des situations individuelles il a été également nécessaire de revoir la communication pour offrir des réponses personnalisées, concrètes et rassurantes aux collaborateurs se retrouvant involontairement en difficulté pour réaliser leurs missions.

Le pragmatisme

La résolution de problèmes complexes est une compétence souvent valorisée parmi les soft skills. Elle se définit par la capacité à trouver des solutions rapides et adaptées aux évolutions du contexte. Elle suppose une capacité à analyser la situation, à trouver des solutions effectives au travers de ressources-clés et à prendre des décisions pour les mettre en œuvre. Cette compétence est évidemment d’une importance capitale en période de crise. Or, dans la majorité des cas, la capacité à trouver des solutions est venue du terrain. Dans les milieux hospitaliers, c’est le personnel soignant de première ligne qui a été obligé de gérer à la fois l’afflux de patients, les problèmes de disponibilité de ressources, sur le plan matériel comme humain. Des solutions pragmatiques ont émergé, en dehors des routines organisationnelles, comme en témoignage ce responsable des urgences d’un hôpital universitaire belge : Dans la plupart des services, la réflexion pouvait tourner en rond quant à un problème donné jusqu’au moment où quelqu’un fournissait une réponse adéquate. Il y a, par exemple, un néphrologue qui a été en charge d’une salle Covid. Il a pris son bâton de pèlerin, est allé voir tous les services Covid et a fédéré toutes les personnes en leur posant des questions. Il a ramené toute une série d’éléments d’éclairage qui nous ont aidés (…). Les solutions pouvaient aussi venir du personnel technique, notamment lors de la réflexion de la gestion des flux ou de la mise en place du drive-in[5]. Et on l’a vu, le développement de la créativité pour trouver des solutions, les collaborateurs et les citoyens n’ont pas manqué ! En effet, de vraies réalisations opérationnelles sortant des circuits et des process habituels sont apparues, sous l’initiative de collaborateurs orientés vers la recherche et la mise en œuvre de solutions pragmatiques.

L’empathie retrouvée

  L’empathie est sans doute l’une des compétences qui se sont le plus développées durant la crise. Elle se manifeste envers ceux qui sont directement impactés par le virus, en particulier les malades et leurs familles ainsi que les soignants et autres personnels œuvrant pour le bien commun (“les héros du quotidien”). Mais elle se manifeste également, de manière plus indirecte, vis-à-vis de l’ensemble des collaborateurs. Dans un article sur les soft skills à l’épreuve du confinement, Isabelle Barth[6], livre les résultats d’une enquête en ligne auprès de 325 répondants. L’empathie y est une des soft skills les plus fréquemment mentionnées. Dans un contexte   professionnel et managérial, on constate en effet une exhortation à la “gentillesse” pour pallier l’insécurité émotionnelle des collaborateurs. En outre, les précautions managériales visant l’empathie sont mises en avant pour remédier à l’absence d’interactions quotidiennes habituelles. Dans ce sens, la notion de “leadership compatissant”[7] montre que pendant la crise, la compassion devient essentielle pour obtenir de meilleurs résultats et favoriser l’engagement et la loyauté des équipes.

La stabilité émotionnelle

Forts de cette empathie et de cette compassion aux autres, les collaborateurs en viennent à travailler leur propre stabilité émotionnelle. Tout naturellement amenés à ressentir anxiété et émotion et en même temps invités à les exprimer, nombreux sont ceux qui parviennent à garder la tête froide et à faire preuve d’auto-contrôle. Ne pas nier sa propre angoisse tout en l’exprimant pas de manière excessive permet alors de ne pas créer d’angoisse supplémentaire. La conscience de ce que les autres ressentent et la vulnérabilité, l'empathie et la compassion en tant que modèles de rôle réduisent le stress et limitent les troubles physiques et psychiques des collaborateurs, tout en favorisant la réalisation des objectifs de l'équipe et la productivité. Pour un leader, cela peut aller jusqu’à définir des lignes directrices audacieuses tout en acceptant de dévoiler sa propre vulnérabilité.   Ce panorama montre que les soft skills se sont révélées être des outils efficaces pour répondre aux défis posés par la crise sanitaire. On l’a vu, elles relèvent à la fois de compétences individuelles et collectives, elles sont mouvantes et le contexte a fortement contribué au développement de certaines d’entres elles. L’enjeu est aujourd’hui de capitaliser sur les compétences acquises et mises en œuvre pendant la crise pour en faire des outils pérennes au service de la performance. Pour cela, il s’agira d’être en mesure d’identifier les contextes professionnels dans lesquelles les soft skills se sont exprimées pour être mesure de disposer d’outils d’évaluation qui permettront de valoriser la contribution de chacun pendant la période. Dans un atelier consacré à cette question, nous vous proposons de travailler ensemble à la constitution d’une cartographie des soft skills spécifiquement acquises lors de la crise du Covid 19 et sur lesquelles il convient de capitaliser ainsi qu’à la réalisation d’une grille d’évaluation de celles-ci.

Pour plus d'information sur l'atelier cliquez-ici

  [1]    Anouck Adrot et Lionel Garreau, Interagir pour improviser en situation de crise, Le cas de la canicule de 2003, Dans Revue française de gestion 2010/4 (n° 203), pages 119 à 131 [2]    Penser la performance dans la crise – E&P Quoi de neuf du 2 juin – Fanny Barbier, Aine O’Donnell, Leslie Bonnin [3]    Bouty Isabelle et al., « La résolution des problèmes concrets de coordination en situation extrême : essai de synthèse, Management & Avenir, 2011/1 n°41, p. 472-479. [4]    Anthony Back, James A. Tulsky, Robert M. Arnold, Communication Skills in the Age of COVID-19, 2 juin 2020, Annal of Internal Medicine, https://doi.org/10.7326/M20-1376 [5]    https://plus.lesoir.be/300956/article/2020-05-14/carnet-de-bord-de-lurgentiste-cette-crise-mis-en-evidence-les-aptitudes-de?referer=%2Farchives%2Frecherche%3Fdatefilter%3Dlastyear%26sort%3Ddate%2Bdesc%26start%3D0%26word%3Dghuysen [6]    https://theconversation.com/comment-le-confinement-transforme-les-soft-skills-118495 [7]    https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/tuning-in-turning-outward-cultivating-compassionate-leadership-in-a-crisis  

Le confinement, un moment formateur ?

Article du 16 avril

L’injonction à se former

Situation inédite dans notre histoire contemporaine, la France, de même qu’une large partie du reste du monde, est confinée. Les entreprises, après un premier temps de gestion des urgences, font face à la crise et s’organisent. Parmi les nombreux paramètres bousculés par les évènements, on trouve celui du temps . En effet, si certaines catégories de salariés ont actuellement une charge de travail équivalente, voire plus lourde qu’en temps normal, d’autres au contraire sont contraintes à une forme plus ou moins importante d'inactivité. À la question posée de comment tirer parti de ce temps “libéré” ? les réponses des entreprises se rejoignent[1] : “Profitons de la période pour nous former, mettons en œuvre ce que nous pouvons pour inciter les collaborateurs à le faire”[2]. Cette convergence de points de vue s’explique sans doute par la volonté des entreprises de faire de la période que nous sommes en train de vivre une véritable opportunité de développement des compétences mais, également, “d’occuper” les salariés, de combattre le “spleen du confinement”, de maintenir le lien avec l’entreprise et, last but not least, de préparer le retour à la normale[3].

Tour d’horizon des pratiques

Dans les faits, comment se traduit cette invitation, cette quasi-injonction à se former ? Pour répondre à la question, nous avons échangé avec nombre de nos entreprises adhérentes. En premier lieu, il ressort que former les salariés confinés pendant la période Covid n’a rien d’évident. Plusieurs grands groupes se heurtent en effet à des considérations techniques : d’une part, face au réseau interne sur-sollicité, les salariés sont invités à limiter leurs connexions, quitte à utiliser leurs équipements personnels pour se former. D’autre part, tous les collaborateurs ne sont pas équipés de smartphones, ni d’ordinateurs portables. Pour y pallier, certaines entreprises se mobilisent pour leur “livrer” des tablettes. Malgré ces difficultés, une offre de formation est réellement proposée, entre autres aux salariés dont la charge de travail est anormalement basse. En ce qui concerne les compétences visées, les formations proposées relèvent au moins de trois stratégies :
  • Des entreprises cherchent à former en priorité leurs collaborateurs sur des préoccupations immédiates telles que le télétravail, la gestion de l’émotion, l’animation de réunion à distance. Dans le secteur médical, des micro-formations à certains gestes métiers d’urgence sont proposées aux soignants (cf. un article récent des Echos sur la formation en accéléré de soignants) ;
  • Certaines entreprises, profitant de la baisse d’activité (réduction des contacts en face à face avec les clients, arrêt des chaînes de production…) incitent leurs salariés à suivre les formations digitales obligatoires ou, plus globalement, les formations que les salariés n’ont traditionnellement pas le temps de suivre;
  • D’autres enfin, en dehors de l’incitation générale à se former, ne donnent pas de directives particulières. Elles mettent à disposition des bibliothèques de contenus. Aux collaborateurs de s’orienter en autonomie dans l’offre de formation.
Dans cette période, les formations digitales traditionnelles sont à l’honneur : classes virtuelles pour les formats synchrones, catalogue de contenus (e-learning, vidéos) pour les formats asynchrones. D’autres modalités plus innovantes sont expérimentées telles que la formation en situation de travail à distance (AFESTD): concrètement, un accompagnateur observe un collègue travailler à distance (via un écran partagé) et débriefe ensuite par téléphone ou visio. (Ce point sera développé dans un prochain billet). Au-delà de la mise à disposition d’une offre de formation, certaines entreprises et organismes de formation internes sensibilisent leurs salariés et leurs managers aux conditions pédagogiques favorisant l’apprentissage. Par exemple, l’université du Groupe Crédit Agricole, l’IFCAM, publie des recommandations telles que “Apprendre à apprendre” sur sa page LinkedIn. Avec la prolongation du confinement, l’offre de formation proposée devrait s’enrichir. En coulisse, équipes formation et prestataires se mobilisent en effet pour digitaliser les formations prioritaires. Les journées de présentiel sont ainsi transformées en e-learning, classes virtuelles, communautés en ligne…

Nos 4 recommandations pour aller plus loin

La période est, comme nous l’avons dit, inédite et la plupart des entreprises a dû réagir et mettre en place, dans l’urgence, de « nouvelles » modalités de travail, de collaboration et, bien sûr, de formation. Pour que l’énergie déployée à cette occasion sur les pratiques de formation porte ses fruits, certaines questions essentielles méritent d’être posées. Comment s’assurer que la formation soit un réel moment d’apprentissage ? Comment éviter l’éparpillement ? Comment aider le salarié à s’orienter ? Former mais pour atteindre quels objectifs ? Comment s’inscrivent-ils dans une montée en compétence plus globale ? Avec quel rôle pour les managers ? 1 =>  Avant de prescrire des formations, prêtons une attention particulière à la disponibilité d’esprit, à la situation personnelle et au niveau de charge des différents salariés (via des entretiens téléphoniques, des enquêtes « prise de pouls » …).

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Le poids du contexte dans l’apprentissage[4]

Données bien connues aujourd’hui mais sans doute utiles à rappeler à ce stade : s’engager dans une action de formation ne suffit pas pour apprendre. Pour qu’il y ait apprentissage, trois conditions, au moins, sont nécessaires [5]:

  • un contenu pertinent,
  • un apprenant motivé, autrement dit, qui “a décidé” d’apprendre quelles qu’en soient ses raisons,
  • et un contexte propice à l’apprentissage, c’est-à-dire, entre autres, non perturbé par une inquiétude, une incertitude quant à son propre sort (réorganisations, maintien de son poste…).

Sur ces trois dimensions, au moins deux sont mises à mal dans la période que nous sommes en train de vivre. En effet, comment, en tant qu’apprenant, vais-je me “mobiliser”, me mettre en mouvement pour apprendre ? Quant au contexte, dont le poids est, en général, largement sous-estimé, il pèse actuellement lourdement car les sources d’inquiétude ne manquent pas…

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2 =>  Dans la mesure du possible, inciter les managers à échanger brièvement avec chacun de leurs collaborateurs afin d’identifier des objectifs de progression « SMART », notamment atteignables compte tenu des circonstances (moyens techniques, ressources réellement disponibles…). 3 =>  Privilégier les formations qui seront suivies d’une mise en œuvre rapide. Ainsi, par exemple, est-ce vraiment pertinent de se lancer dans l’apprentissage de l’anglais, s’il n’est pas utile de le parler dans les semaines à venir ? Pour réaliser ces arbitrages, plusieurs acteurs peuvent jouer un rôle : la direction formation, le manager et/ou le salarié lui-même. 4 =>  Partant du principe que cette période est en elle-même “apprenante”, prendre le temps de mettre des mots sur ce que cette crise relève de nous-mêmes en tant que professionnels : notre capacité à utiliser les outils digitaux, à s’autoformer, à travailler en équipe à distance, à travailler en autonomie... Pour ce faire, on pourrait imaginer des temps d’auto-évaluation qui pourraient ensuite être partagés en équipe, avec le manager…

Une conviction pour conclure : “Each cloud has its silver lining”

La situation est inédite : pour la première fois, si nous voulons former, nous sommes obligés de recourir massivement et uniquement aux solutions distancielles et ce, sans y avoir été préparés. De cette contrainte, est-il possible de faire une expérimentation grandeur nature et de tirer les enseignements d’un scénario improbable il y a encore quelques semaines ? Pour cela, nous vous invitons :
  • à multiplier les micro-expérimentations,
  • à en tirer les enseignements au fil de l’eau,
  • à sécuriser un temps de capitalisation pour en tirer des leçons durables.
Ce serait une belle opportunité pour « faire mieux demain » et franchir un cap dans la transformation digitale. [1]   Le gouvernement incite à aller dans la même direction. Cf. le renforcement du dispositif FNE-formation pour les salariés en activité partielle : https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/coronavirus-questions-reponses-pour-les-entreprises-et-les-salaries [2]   La courte vidéo de la Fédération de la Formation Professionnelle illustre très bien cette incitation. https://youtu.be/_a3kvVBJUt4 [3]   Précision importante : l’angle sous lequel ce billet est abordé est celui de la pédagogie (vs celui de la réglementation de la formation en période d’état d'urgence sanitaire et économique). [4]   On rappellera à ce sujet les thèses de la théorie des capabilités appliquées à l’apprentissage en situation numérique. Voir Boboc, A. & Metzger, J. (2019). « ‪La formation continue à l’épreuve de sa numérisation »‪, Formation emploi, 145(1), 101-118. https://www.cairn.info/revue-formation-emploi-2019-1-page-101.htm [5]   Enlart, S. (2007). Concevoir des dispositifs de formation d’adultes : du sacre au simulacre du changement, Les Editions Demos.